华为应届生年薪高达210万：高效的绩效管理，不止“高薪激励”这一种方法

最近，“华为应届生年薪高达210万”这个新闻刷爆全网，据网上流传的邮件截图显示，这8位应届生均是领域内的顶尖博士，少年天才。知识未必能改变命运，但知识至少能决定年薪，这是真理。华为在人事上如此的大手笔，公子在默默舔屏的同时亦在思考，若公司目前开不出诱人的高薪，那还能找到优秀人才吗？华为总裁任正非在一次内部讲话中提到，华为能走到现在，完全是因为抓住了人的5个欲望：

第一层面：物质的饥饿感

第二层面：安全感

第三层面：成长的愿望与野心

第四层面：成就感

第五层面：使命主义

所以，开高薪只是解决了员工的“物质饥饿感”，要想长期留住人才，发挥他们的最大工作潜能，还要去落实后面4个的员工“欲望”。对员工5个“欲望”的满足，其目的是为了实现华为中长远战略目标，用人力资源比较专业的术语来说，就是绩效管理。

中央财经大学商学院组织与人力资源管理系系主任朱飞教授认为，要想使员工为达成公司目标而努力，高薪激励仅是其中一点，我们还要考虑以何标准选人用人，如何发展人，以何留人，如何优胜劣汰，人才如何进行内部循环等问题，而这些问题唯有建立高效的绩效管理系统才能统筹解决。

关于朱飞教授的介绍

朱飞教授

⚫ 中国财经大学商学院组织与人力资源管理系系主任，教授，经济学博士，博士研究生导师，中央财经大学教学委员会委员，中国雇主品牌研究所所长，北京市高等学校青年英才计划入选者，明尼苏达大学访问学者，中国人力资源开发教学与实践研究会常务理事，中国劳动关系研究会常务理事、雇主研究委员会主任，全国高效人力资源管理专业委员会学术委员，中国薪酬网首席顾问，多次被评为中国财经大学最受欢迎MBA讲师。

⚫ 主要从事战略人力资源管理、组织行为学和领导力等研究，出版《战略人力资源管理系统重构》、《员工管理新变革》、《整体薪酬手册》、《绩效管理与薪酬激励》等多本人力资源管理著作，在国际国内高水平学术期刊发表论文二十余篇，主持国家级、省部级研究项目十余项。

⚫ 曾担任国家电网、中国电信、中国移动、中兴通讯、烽火通讯、建设银行、Censoft等十余家企业的管理顾问，曾为国家电网、中石化、工商银行、建设银行、中信银行、邮储银行、中国人寿、新华人寿、中再保险、中国化工、中国铁建、中国建筑、万科等企业提供管理培训课程，具有丰富的企业管理咨询研究咨询和实践经验。

作为企业绩效管理方面的专家，朱飞教授在这方面有着自己独到的见解和观点。

绩效管理，不是简单的KPI考核

一提到绩效管理，不少人第一反应想的就是KPI，仿佛绩效管理的目的就是为了督促公司上下一起实现月初制定的KPI指标，一切以KPI马首是瞻。但光凭月末的KPI考核表，公司的绩效就一定能好起来吗？

一位老板给下面的三个销售经历下达了基本的销售额KPI指标。半年下来，效果非常好，销售额猛增。就在其洋洋得意时，财务经理向其提出了一个严重的财务预警：上半年销售增长了50%，但利润只上升了10%。经过核查，原来公司有两类产品，A类产品毛利润很高，但市场需求量不大；B类产品市场空间大，比较好卖，但利润很低。三位经理为了销售额，自然力推B类产品。其实老板一直反复叮嘱，这两类产品都很重要，但在利益面前，大家自然会趋利避害。

没办法，老板又增加了一项考核指标，现在核心指标是两项：销售额和利润率。三个月后，利润好的A类产品销售就慢慢回升了。就在老板准备出国旅游一段时间时，接到了一位合作多年的老客户的电话，表示对公司的不满，老板大为震惊，赶紧看很久没看的客户统计表。统计表显示，老客户流失率上升了好几倍，但因为新客户增长数量比较快，掩盖了这个问题。深究原因，原来公司有一种特殊产品C，市场需求量小，但非常刚需，关键是没有其它公司在代理，公司以前把C产品作为手里的王牌，当成老客户的回馈。但现在的三位销售经理，为了追求业绩，把C产品作为争取新客户的筹码。老客户没有回馈，自然纷纷取消订单了。没办法，老板这还得再加上一个客户流失率的KPI指标，不难想象，公司还可能再发生其他的一些问题。

老板就这样陷入了不断增加KPI指标的怪圈，结果总会有新的问题出现，疲于应对。所以，企业绩效管理，真的不是简单的KPI考核，它至少还应该包括KPI制定前的有效沟通，推行过程中的辅导和帮助，KPI截止后的总结与反馈。

绩效管理，需要全流程的“沟通”

绩效管理始终围绕的是对人的考核与管理，所以在推行的过程中，必须考量对员工人性的把握。

朱飞教授认为，绩效沟通作为绩效发展的重要形式，伴随着绩效管理的全过程。忽略绩效沟通，就像修理工不愿意妥善保管工具一样！为了使公司战略目标能够按计划实现，我们就不能对员工采用命令式的“沟通”，而是应该将互动式“沟通”贯穿于绩效管理的全过程。这就包括目标制定前的统一思想，达成共识，完成目标过程中的沟通辅导与意见反馈，以及目标到期后的复盘互动、未达标者的沟通交流等。曾经有这样一个小故事，是说有一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就啪地一声打开了。铁杆奇怪地问：为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？钥匙说：因为我最了解他的心。

所以，沟通也是一种艺术，唯有找到正确的方法和技巧，与员工进行深入内心的沟通，我们才能实现预期的沟通效果。朱飞教授建议，领导在与员工进行绩效沟通时，要描述事情的事实而非批判；是为了寻求支持，而不是指令员工要怎样；要显示出自己的平等性而非优越感；要包容员工的分歧而非独断专行。

绩效管理，需要公平公正

目前，一些企业制定的绩效管理，在推行落地的过程中，往往会存在不是人人参与的情况：

企业管理层没有参与考核

他们错误的认为绩效管理是人资部的事，被动应付，将自己仅仅看成是员工的领导，绩效考核针对的是员工，而不是他，不仅没有有效的激发员工活力，反而让员工反感，反抗考核。因此各级管理者必须要转变思想，将自己作为员工的指引和引导者，作为绩效管理的重要组成部分。

绩效考核不是针对公司所有部门

仅针对生产、销售等部门，但对另外一些职能部门，如人资部、财务部等的考核，却泛泛走走形式，缺乏量化考核的指标。这样就会引起执行严格考核指标部门的不满，从而质公司疑绩效管理体系的合理性，所以所有职能部门都应有绩效考核。

绩效考核的统计是由人事部或管理层主观评定

这样造成的结果是，掌握员工绩效考核评定的部门或领导，就可能倾向于将跟自己关系亲近的员工高分评定，而跟自己关系疏远或不好的员工，则给予较低的评定分数，从而无法保证绩效考核的公平公正。

华为自公司起步以来，始终提倡绩效考核的“公平、公正、公开”，保证华为的绩效考核适用于华为的每一个员工，且每一个员工做出贡献之后都能按规定获得相应的回报。

唯有依靠各种机制，而非人为，才能保证绩效考核的公平公正。

朱飞教授讲到的保证机制包括三级考评体系、考核制度公开、考评结果的沟通交流、人力资源部门的支持监督、投诉机制、考核统计方法等。这些考评方法最大限度防止了公司个人权利的滥用、黑箱操作、缺乏监督、投诉无门、统计方法不合理等问题，从而保证绩效管理的考核结果人人信服。

绩效管理，需要考核价值观

高效的绩效管理，其最终的目的是要公司上下形成一种共同的企业价值观，为实现公司的战略性目标而共同努力。所以，价值观也应成为考核指标之一。

2004年10月，马云最终拍板，将价值观考核纳入阿里巴巴员工的绩效考核中，原来的“独孤九剑”也精炼成了“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，每一条价值观都细分出5个行为指南。而这30项指标，就成了价值观考核的全部内容。阿里巴巴把抽象的价值观分解为具体的行为和精神层面的要求，这种巧妙的考核设计，不仅有助于公司上下形成统一的企业价值观文化，同时也不务虚，因为凡是价值观考核过关的员工，其业务绩效也不可能不好。并且，关于价值观考核结果的评定标准，它是先由员工自评，然后由上级进行评估，之后是与人力资源部门一起对分歧进行沟通，对没有做好的地方进行分析。支付宝的孔非对此的解释是，价值观是比较主观的一种判断，所以不是绝对的对和错，绝对的好与不好，价值观是希望你能够做得越来越好。所以平时我们就必须留心关注下属的一些案例，如果不能案例来说明，就很容易造成主观武断，员工听了以后会觉得很委屈。留心员工日常表现中的案例，可以有效地帮助他们理解价值观。

课程介绍

8月3-4日，中国财经大学商学院组织与人力资源管理系系主任朱飞教授将在华南师范大学第一课室大楼北座704为中国人民大学人力资源管理专业在职研广州班同学们呈现一场精妙绝伦的《绩效考核与绩效管理》知识盛宴。这门课程是为企业人力资源人士量身打造的，帮助学员从根本上学会高效的企业绩效管理。

课程大纲