2003年10月，神舟五号载人飞行任务，我国第一位航天员杨利伟安全返回。
2005年10月，神舟六号载人航天飞行，中国进行首次多人多天载人航天飞行。
2008年9月，神舟七号载人航天飞行，实现航天员出舱活动和小卫星伴飞。
2012年6月，神舟九号与天宫一号顺利牵手，中国首次手控交会对接顺利完成。
2013年6月，神舟十号与天宫一号成功交会对接，中国航天员太空授课。
2016年10月，神舟十一号载人飞行任务，创造了中国载人航天在轨飞行时间的新纪录。
2021年6月，神舟十二号载人飞船成功发射，中国载人航天工程再次开启新征程。
01
为什么是他们三个？
本次任务航天员乘组选拔按照“新老搭配，以老带新”的方式，
结合航天员飞行经历、相互协同能力等方面，选拔出飞行乘组和备份航天员。
是的，不光是他们，他们背后，还有备份航天员，而背后的背后，则是一支强大的队伍。
作为太空开路先锋，航天员需要具有崇高的献身精神、高深的学识水平、非凡的工作能力、优秀的环境耐力、良好的心理素质和健康的身体条件，选拔标准极高。
02
如何选拔
我国的航天员是从空军歼击机或强击机在飞的合格飞行员当中挑选。
年龄在25至35岁，身高在1.60米至1.72米，体重在55公斤至70公斤。
飞行时间累计600小时以上，并具有三种以上气象条件飞行的能力。要求飞行成绩优良，
能独立担任战斗值班和具有处理应急情况的经验，机种改装能力快，飞行耐力好，
善于独立思考，机动灵活，动作协调，紧急情况下沉着、果断、准确无误、综合处置能力强。
航天员选拔包括预备航天员选拔、训练期的选拔和飞行乘组的选拔，涉及临床医学、航天医学、心理学等学科领域。
1）预备航天员选拔。
预备航天员选拔主要是对候选人的基本条件、身体健康状况、身体素质和心理素质进行检查和评定。
2）训练期航天员的选拔。
在训练期间，不仅要对预备航天员进行各种训练科目考核、训练阶段考核及训练结业考核与评定，
进行心理观察和测评，同时还要定期进行医学检查与评定。医学检查的项目与预备航天员选拔时基本相同，
但检查更加全面、深入和细致。训练期间，如果某个预备航天员身体出现问题，被医学鉴定为不合格，则可能面临淘汰。
3）飞行乘组的选拔。
飞行乘组的选拔需要充分考虑飞行任务的特点和要求，因此不仅要对飞行乘员个体作出评价，
更重要的是必须对乘组整体效能作出评价。飞行乘组的选拔贯穿于该次飞行任务训练的全过程，直至发射当天方可完全结束，
包括选出合适的航天员，确定飞行乘组和备份乘组（或备份航天员），以及在临飞前对飞行乘组进行适当的体检并确定最终的飞行乘组。
我们一起来听听聂海胜、刘伯明、汤洪波是怎么说的：
聂海胜：
我是神舟十二号飞行乘组的指令长。但我认为，我们乘组之间，既不分工也不分家。
这是因为在神舟十二号任务当中，任何一项单项操作，我们三个人中的任何一个人都可以独立完成；
任何一项需要两个人配合完成的任务，我们任意两个人两两组合都可以完成；
需要三个人共同完成的任务，我们作为一个整体也能出色完成。
为什么要这样说呢？这是因为载人航天的特点是需要备份的。
也就是说，一旦有人不能完成任务，备份必须能顶上去。所以，对我们三个人来说，我们就是一个整体。
如果非要一个具体说明，我是01指令长，刘伯明是02，汤洪波是03。
刘伯明：
聂海胜执行过两次任务，飞行经验丰富，总体方面负责协调沟通。
我在神舟七号任务中跟翟志刚一起成功完成了中国人首次太空出舱活动，在出舱活动方面有经验。
汤洪波年轻踏实爱学习，操作能力强，但他是第一次执行飞行任务，主要以配合为主，是我们俩的好帮手。
汤洪波：
第一次执行任务，压力肯定有，因为神秘的太空有许多未知，空间站任务也充满了挑战。
但我坚信，压力就是动力，经过11年的学习训练和磨砺考验，经过一轮又一轮严格科学的选拔，我对自己充满信心。
而且，海胜和伯明一直是我的榜样，经验丰富、稳重可靠、思维敏捷，在地面训练时就给了我全面细致的指导和帮助，
任务中我们一定会团结一心、精诚协作，建造好太空家园。
管理人才梯队建设
载人航天工作的核心是航天员，选拔和训练航天员被看作是一个国家可以独立自主实施载人航天的重要标志。
航天工程的每一次突破，都离不开航天员的英勇无畏，更离不开背后强大的队伍支撑以及一整套完善的管理人员梯队建设体系。然而企业的管理人员梯队建设也是十分重要的。
所谓的人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，
也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，
而这批接班人的接班人也在进行培训和锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低的一样，形象地成为梯队。
1、进行人才盘点，明确梯队人员需求
人才盘点是人才梯队建设的第一步，主要目的是通过人才盘点，了解企业人力资源现状，
并结合企业发展规划，预测企业未来发展对人才数量及质量的要求，通过与人才盘点的结果进行对比，进一步明确企业未来几年的人力资源需求，
人才盘点可以从人员的数量、质量(包括年龄、工龄、学历、专业、绩效水平、流失情况等反应人才质量的多个维度进行)
两方面进行评价，通过盘点我们可以了解到企业哪些人力资源是充足的但未来是紧缺的，
哪些岗位人员是能胜任的和哪些人员的素质是急需提升的等等。
只有通过人才盘点了解企业人才现状并结合企业未来的发展规划，我们才能明确企业究竟要培养哪些岗位的人才梯队。
2、梯队人员的选拔
在明确了入选人才梯队的岗位后，就需要选拔相应的梯队人员了。
一般来说，梯队人员选拔以兼职为主，且以内部选拔为主，当然特别重要的岗位内部无适合培养对象时也可以考虑外部招聘。
在制定选拔标准时一定要结合企业发展规划对人才的质量要求，注重知识技能的同时也要兼顾发展潜力，识别出高潜力人才。
3、产生关键少数。
理想的人才梯队要在数量、结构、质量、流动性四个维度上处于良好水平，即有足够数量可供调用的胜任人才。
4、培养计划的制定与实施
培养计划的制定尤为关键，直接关系着梯队建设的质量。
HR部门应首先根据培养岗位的胜任素质模型(包括该岗位需具备的知识、技能、能力等)，
结合培养人的素质现状，制定出针对性的培养学习计划。
培养计划的实施形式可以使多种多样的，如内部课堂培训、委外进修、外派培训、自我学历及职称提升、岗位轮换等。
此外，HR部门要加强对培养期的管控，为学员指定指导师傅，
监督培养计划的按时实施，多与培养人及指导师傅、部门负责人沟通，及时评估培养计划的实施情况，适时调整。
结合实践与顶尖企业的经验，把人才能力加速发展的可选举措总结如下表所示。
5、培养期的跟踪考核
跟踪考核是识别培养效果的衡量标准，人才梯队考核采取阶段考核(按季度考核)及终期考核相结合，
采取KPI考核为主，360度测评为辅。阶段考核合格方可进入下一阶段的培养，
考核不合格重新培养学习，多次考核不合格将退出人才梯队，保障梯队人员优胜劣汰，滚动进出。
6、提拔任用与后期评估
对于顺利通过考核的人员，要及时纳入才人库并提拔至培养岗位。
只培养不提拔，那人才梯队建设将毫无意义。
此外，提拔至培养岗位并不意味着人才梯队建设的结束，要及时对提拔后的培养人员绩效情况进行评估，
一方面是检验人才梯队建设有效性的标准，也为后期再进行相同岗位培养计划的制度提供依据。
1、人才梯队建设思路大致相同，但必须结合公司实际情况。
2、积极需求公司高层支持和业务部门的配合
3、培养过程中对导师的激励必不可少，注重正激励，辅以一定的负激励。
4、注重对梯队人员的动态管理，有进有出，确保梯队人员质量。
5、明确梯队管理参与人员职责，各司其职。
人才梯队的培养，关系到一个团队能走多远，以及能走多快。
近年来，技术密集型企业越来越多，各大企业对人才的重视程度也越来越高，人才竞争已经成为各大企业竞争的关键。
谁能够吸引人才、留住人才、充分发挥人才潜能，谁就能够在市场竞争中占优势！
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