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唐鑛:战略人力资源的管理与战略的人力资源管理
发布日期:2019-06-01    浏览量:398

作者:唐鑛

中国人民大学劳动人事学院

教授、博导、党委书记兼副院长


各位领导,各位老师,各位同学大家上午好。因为我们今天是跟北京市委组织部联合办这个论坛,我接到任务后第一反应就是组织部管的干部就是战略人力资源,战略人力资源就是关键少数。这就是我今天演讲题目的来由。


就此话题我给大家汇报三个内容:第一,什么是战略人力资源?第二,战略人力资源如何管理?第三,如何检讨人力资源的战略管理?这绝不是绕口令。


什么是战略人力资源?


 先从管理说起


什么是管理?管理是一个古老的话题,我们每个人都在被人管,也在管别人,最不济我们要管自己,但不是每个人都能管好。


管理的教科书定义就是计划、组织、指挥、协调、控制,这太正确了,考试可以得一百分。但是学会管理的五大职能并不意味着你就会做管理,原因在于计划、组织、指挥、协调、控制这五大职能最终还是要人去干。劳动力市场和资本市场、产品市场最大的区别就是供给曲线不同,劳动力市场个人劳动供给曲线要向后弯曲,因为当工资涨到一定程度时人这个东西就要追求工作与生活的平衡,劳动供给反而开始减少,这就是管人最难的地方。


 如何管人


人力资源管理有两个核心概念,一个是激励,一个是绩效。而人力资源管理的核心命题就是如何用最小成本的激励组合技术达到最大的绩效


激励最好的两个组织,一个是军队,一个是宗教。前者是外部赋能,强制性赋能,最后把人内化为组织的一份子;后者是内部赋能,通过内心的激励,让人巴心巴肝地为你工作。这其实就是制度建设与文化建设,物质激励和精神激励,在这方面做得最好的就是中国共产党。中国共产党中组部是全世界最大的人力资源管理公司,中共中央组织部管着9200万党员,而且都是每个年代最优秀的中华儿女。


用不同的激励组合拳,在成本最小的情况下达到绩效的最大,这是人力资源管理追求的境界。而这个境界中提出一个基本问题:高绩效从哪里来?这里我明确告诉大家一个残酷的原理,这就是二八定理。在工业文明1.0,2.0,3.0的背景下真的非常残酷,组织高绩效就是来自那20%的员工。虽然到了移动互联网时代,由于范围经济的作用,二八原理已经被突破,但在一个有边界的组织里二八定理一定存在。20%的人才决定了80%的绩效,这20%中的前5%就是 “精英中的精英”,这些人就是关键少数,正是这些关键少数决定了高绩效


 如何抓住关键少数


大家都知道木桶理论,一个木桶装水多少取决于短板,但人才理论有一个“反木桶理论”,说的是人才的高度决定这一个木桶的水平高低。爱因斯坦要是在中国,全世界物理研究中心都会在中国。这就是在工业文明时期,我们为什么要盯着人这个物理肉体进行一系列的引才活动。


关键少数如何管?我刚才说管得最好的就是中国共产党,举个最简单的例子。人力资源管理有九个环节或者六个模块,但真正要抓的就两个模块,第一个是抓招聘,就是选苗子,抓进人;第二个就是抓培养,提拔干部


2014年中共中央组织部出台了两个非常重要的文件。一个是《中国共产党发展党员工作细则》,它是我党招聘工作的一个工作指引,这个文件有5500多字,然而我国许多单位的招聘工作指引能超过1000字我就佩服。第二个文件是2014年1月14日中组部出台的《党政领导干部选拔任用工作条例》,它超过了1万字, 2019年3月中共中央对该文件又进行了修订。这两个文件都是对招聘和提拔工作的实体性规定、程序性规定、流程性规定、制度性规定,非常具有可操作性。


这就是中国共产党的厉害之处。人力资源管理无论六个模块、九个模块、十个模块相对于招聘和提拔来说都是第二线的工作,把招聘和提拔这两个模块抓住,组织绩效就卡住了。高绩效从哪里来?关键少数。关键少数如何产生?招聘、提拔干部。


 哪些人才是关键少数


答案非常简单,就一句话,你是否具有不可替代性或专用性。很多人说过两年没工作了,如果一个人在组织或卡位上不具备某项技能的专用性,不具有不可替代性,那机器人很容易就替代你啦。


什么是战略人力资源的管理?


 关键少数如何成长


首先,大部分普通员工刚进公司只能靠专业知识,通过对组织创造无酬绩效来获得发展,晋升为组织的中高级员工。中初级员工主要看绩效,尤其是无酬绩效。因为提拔干部的时候,往往是看员工给组织做了多少无酬绩效。高级员工主要看忠诚。当成为了公司高管就不太关注专业知识了。专业知识是筛选干部、储备干部的过关依据,你在这方面的能力已经被证明了,这时候看的是你对整个行业、业态和组织的洞察力、平衡力到不到位,这就是战略管控的能力


 如何对关键少数进行管理——两大管理系统


普通员工变成关键少数的生涯过程基本如上,而在这个过程中的管理其实特别简单,就是三大人力资源管理技术。第一项技术是组织诊断技术,第二项技术是人员甄选技术,第三项就是狭义的人力资源管理技术,即人岗匹配技术。


衡量三大技术的最低标准是人岗匹配水平,最高标准还是人岗匹配水平。这三大技术实际上对所有的员工形成两套管理系统,一套是基于岗位的管理系统,另一套是基于关键少数的管理系统。这两套用工管理系统设计原理和关键考核抓手完全不一样。


基于岗位的管理系统适用于99%的员工,它的基本假设前提是不信任员工。由于不信任,所以公司进人要做背调,然后再面试、笔试,面试还经常一面、二面、三面,通过了才按劳动法规定入职一个月之内签书面劳动合同。同时第一次签固定期限劳动合同可以规定试用期。试用期的长度要据劳动合同期限长短而定,可能是1个月、2个月、6个月。为什么很多单位签三年以上的书面劳动合同?因为可以占最大的便宜,有6个月的试用期。如果公司还是不信任你,还有第二次固定期限合同。两次固定期限结束后才能变成无固定期限,而且如果员工不主动提出,雇主还可以继续签合法的固定期限合同。这一系列过程好不容易走下来,最后变成无固定期限合同,员工才可能对组织有了一定的归属感。


但基于关键少数的管理系统则相反。公司的高管上班不需要考勤,他们的代价是没加班费,因为他们跟单位拿的是年薪制、分成制。这里的前提假设是我们二人同心,齐力断金,这是基于管理学人性假设的Y理论:我相信你


这两套制度奖惩的要点是对忠诚的考核。一个是不断地试探你忠诚不忠诚,一个就是假设你是忠诚的人,但一旦犯错误就不可饶恕。基于岗位的用工管理系统奖惩制度非常简单,允许小错不断,大错不犯。例如,华为在2010年用4年时间研发了一套人力资源管理纲要1.0版本,现在又推出又了2.0版本。1.0版本号称基于不信任的管理系统,翻来覆去地测试忠诚,而2.0版本号称的是基于信任的管理系统。这两套系统的根本假设前提是不同的,前者是基于人性的X理论,即用威慑控制的手段管理、允许犯错和改错;后者是基于人性的Y理论,充分尊重和信任你,但不允许犯关键性错误


这两套系统的奖惩制度完全不一样,但现实中的绩效管理、奖惩管理实际上用得似是而非。很多单位在用这两套系统进行管理的时候往往由于没有这个系统概念,把两套系统的管理技术混用,结果啼笑皆非,越管越乱。


 党指挥枪还是枪指挥党?党管干部还是干部指挥党?


中国共产党绩效这么好,中组部是怎么管干部的?简单地说就一句话:党管干部,德才兼备,以德为先,五湖四海,任人唯贤。其中最核心的是第一条,党管干部。为什么是党管干部不能是干部管党?这是中国共产党管理在实践中总结出来的,这也是毛主席的建军基本思想之一:党指挥枪,不能枪指挥党。在组织中业务人员业务做得好,奖励可以是发奖金,也可以是提拔晋升,但前提是业务尖子不能尾大不掉,个人不能凌驾在组织之上


所以很多企业出的问题都是人的问题,为什么这些企业不向中国共产党学习呢?


比如开展反板结运动,反对宗派主义、山头主义。为什么要开展反板结运动?还不是学习毛主席的八大军区司令员对调。在这个过程中,关键少数可以外行领导内行。什么叫管理?管理就是让别人干我们想干的事情。内行是专业人士,外行是管理的专家。管理的专家如何领导内行?最关键两个技术,就是重复性对标和交叉性复盘


什么是战略的人力资源管理?


组织战略有三个层面:第一是组织层战略,第二是业务层战略,第三是职能层战略。很多人力资源从业人员的报酬在单位始终属于中等水平,因为他们工作的定位就是职能层战略。如果不能突破职能层战略的束缚,人力资源管理就没有出路。


接下来思考两个问题。第一,业务战略如何跟人力资源战略实现关键协同;第二,公司战略、组织层战略、国家战略如何跟人力资源管理浑然一体


前面我已经说了什么是管理。管理其实就是导向、考核、奖惩。组织战略与人力资源战略浑然一体,其实就是一个硬币的两个方面。


绝大多数单位的人力资源管理都是常规的职能性的管理方式和制度设计,要想进一步上升到人力资源战略管理的层面需要做三个转变,这才是战略的体现。国外战略人力资源管理提出四个角色扮演,但为什么不能搞八个战略角色扮演?现在又风行三支柱,但为什么不能搞成四支柱?平衡计分卡有四个维度,但为什么不能搞三个维度?其实透过这些表面拼积木式的管理流程组合可以看出,在战略人力资源管理中,“战略”的核心东西不是这些,我理解的“战略”就这三个:


 把成本中心转成利润中心


花在员工身上的钱不是经营成本里面的沉没成本,而是人力资本投资。“请人吃饭是赚钱的买卖,被人请是赔钱的买卖。”所以我们应该把职能部门变成生产单位,生产单位变成经营单位,经营单位变成一个个独立的小公司,小公司再变成控股的东西。这样既能保证组织收放自如,又能保证组织有活力,这牵涉到一系列组织架构的变革。


 把事务中心转成情报收集中心


常规人力资源管理有个最重要的功能,就是收集人事情报。比如关注哪些员工最近天天在网上浏览招聘广告,是不是想跳槽?管理者要注意分析这些大数据,防止员工哗变和跳槽。近年国际形势这么复杂,我们的人才工作非常重要,尤其人事情报工作。如何把人才的常规管理做到情报收集工作、情报驱动工作,这是战略的体现。


 把支撑中心变成决策中心


在重大事项决策中人力资源部门组织部门有没有一票否决权,尤其是政治把关方面。由于时间原因,这三个转变就不展开详细说了。


总之,我心目中人力资源管理的最高境界是重剑无锋,我们的人力资源工作跟空气一样随时存在。单位从来没有体会到人力资源部门是特别有权力的部门,也从来没有感受到人力资源、人才工作是单位事业发展的瓶颈,它就像空气一样存在。


我们要把人力资源工作、劳动关系工作做到这个份上,不要成为舆情的焦点。华为前段时间的两个事件,中兴2017年的跳楼事件,都让我觉得我们的管理红利根本没有释放出来。放眼看去,我们的企业还有无数的管理空间可提升,人口红利没有了,让我们的管理释放出极大的红利吧。谢谢大家!

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