小型企业薪酬与福利管理如何规范化？

实际上，企业的薪酬规范与企业规模大小并没有直接的关系，而是与企业的发展阶段有关系。

巴菲特的Berkshire是个大公司，但员工只有25人；而有的公司人数已达600，却还处于创业阶段。

所以，将员工数量作为衡量标准是不正确的。薪酬规范的节奏或者进入周期，取决于公司的业务。

薪酬制度可被忽视

如果一个处于起步阶段或者创业阶段的公司，个人建议薪酬不用规范。因为薪酬属于人力资源管理，人力资源属于管理工作。

对于创业企业，整个管理工作可以被忽视或者被淡化，把精力重点放在经营。

不到一百人的公司，老板拍板薪资；一对一点对点谈判薪资；薪资横向纵向看问题一大堆；只要公司处于快速增长阶段，就没关系！

因为解决薪资最重要的途径是经营增长，经营增长后才有资本在后期对薪酬进行规范。

小型公司认为可以少花点时间、心思去规范，我觉得这也是对的。

业务、财务、人力以及核心高管四方合力，制定一个基本的薪酬管理框架是可以的，因为做企业经营，一定要控制成本。

在企业壮大后，甚至成为这个行业的佼佼者时，光靠自己的认知、能力来做，就有些力不从心了。

即使规范了，也有可能在先进性上落后于同行。这时，应该借助咨询公司，运用外脑，完善薪酬体系。

所以，企业薪酬规范分为三步：

第一步，从无到有，简单粗放，只拍脑袋；

第二步，从有到好，对企业每个步骤找准自己的节奏；

第三步，从好到借，借助外脑咨询，完善薪酬体系。

重大事件：薪酬设计的关键点

不管是上市公司还是创业型公司，薪酬设计都是一件重大事件。

为什么？因为薪酬非常敏感，直接影响到所有员工的生活、未来三到五年员工的生活质量、购买房屋的面积大小、购买的车是A级车、B级车还是C级车。

薪酬设计环节的关键问题

第一，薪酬理念问题。

对薪酬操刀动作之前，公司上下所有员工对工资能够形成一致的看法，是做好薪酬设计的一个大前提。

薪酬是老板的想法，薪酬是人力资源的工作，这些都是典型的误区。

第二，经营和薪酬管理的问题。

当一家公司经营基础好，薪酬设计和改革，会非常顺畅。但如果企业经营本身乏力或企业的经营商业模式、水平不高，脱离企业经营做薪酬设计，会无法落地，员工会认为你在画饼。

第三，薪酬结构问题。

员工发放的工资包括什么？是基本工资、职位工资、绩效工资、加班工资、还是全勤奖？这是薪资结构组成的核心。

第四，薪酬水平。

在前期各个组成部分的基础上，员工的工资高低是非常核心的问题。员工是通过努力拿到年薪十万，还是可以做到年薪百万了，这是本质上的差别，是薪酬水平问题。

第五，调薪机制问题。员工不光要知道我今年能拿多少工资，还要知道在这个公司待3年后，能拿多少工资，什么时候给我涨工资。这是调薪机制的关键问题。

这五个关键问题，如果能够科学合理设计，并且落地，公司薪酬框架就不会有地基不牢的问题。

新员工的薪资标准制度

付薪是一个交易，双方认可所形成的交易。否则，付给员工工资太低，员工可能不会来上班；企业需要付员工薪资太高，企业不会录用，所以新员工、公司双方都认为合适，才有可能。

从我的经验总结，能够让新员工和公司双方都认可的付薪依据主要集中在四点。

员工薪资依据

第一，岗位。

以人力资源为例：

如果员工是社保专员，工作内容是每个月按照国家政策规定时间节点为新来的员工和离职的员工去办理社保手续，那员工的工资可能是一万。

如果员工的岗位是招聘，正好公司处于快速发展期，对人才需求极其迫切，那员工的工资可能是一万二。

因为在发展阶段，招聘岗位的价值要高于社保专员。这是新员工薪资的第一个依据，岗位价值决定薪资。

第二，能力。

即使岗位固定，也要看个人能力，能力也会在一定范围内影响工资。

以招聘经理的岗位为例：

在海底捞做过很长时间，对来自基层的劳动力有非常好的招聘技巧，能够利用个人渠道快速招聘，工资会上调，但是一万五为上限。

如果是个刚毕业的学生，仅仅在大学期间学过人力资源专业，没有工作经验，工资会下调，下限标准九千。

第三，绩效。

公司与员工约定，确定一个浮动比例，浮动比例对应的工资主要取决于员工的绩效。

假如员工的固定工资为1万五，但他这个工资不是固定的，可能是1万四，也可能是一万六。

新员工的开始薪资依据是基于过往判断、能力，但录取后，公司的判断是否正确，员工用绩效证明。通俗的话说‘是骡子还是马要拉出来溜溜’，公司看员工的技能产出，能力高，工资高。

第四，市场的薪酬水平。

如果公司给你五千，市场是一万五，那公司必须按照市场付薪，否则，员工后续也会离职。现在，老板也很辛苦，因为有比老板更大的：市场。哪怕马云、李嘉诚，也要按照市场的规律付薪。

好了，今天的讲师介绍就到这里。如果你还想了解其他老师，欢迎留言，小编一一为你介绍，有料有趣有灵魂。

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