作者介绍

黄晓健

男、广东新兴人，本科毕业于广州大学（人力资源管理专业），曾参加香港中文大学交换生项目（家族企业管理专业），现任北森云计算测评助理总监岗位，负责沟通人才招募、人才盘点、人才培养发展等业务。

王桢老师《人员素质测评》课合影留念

今年是我报读中国人民大学人力资源管理专业研修班的第一年，也是第一次上王桢老师的课，《人员素质测评》也与我工作密切相关，从理论到实践，再从实践到理论，这门课程帮助我重新回顾了一下人员素质测评这一领域。作为目前在该领域的从业者，我也结合老师的知识和大家唠嗑一下。

关于王桢老师

王桢

中国人民大学劳动人事学院副教授

中国人民大学人才选拔与评价研究中心副主任

北京行为科学学会理事

美国管理学会（AOM）会员

中国管理研究国际学会（IACMR）会员

国际应用心理学会（IAAP）会员

国际心理学会（IAP）会员

研究领域  

领导行为

团队动力学

职业管理

职业健康

人才分析

人才测评等

开设课程

组织行为学

人力资源管理

人员素质测评

胜任特征模型构建与应用

职业生涯规划

心理学概论

管理学原理

社会科学研究方法

研究设计与数据分析

组织行为学研究前沿等

01

什么是测评？

单纯从理论上来说，王老师在开篇的时候就总结得很好：人员素质测评是心理测量技术在人力资源管理领域的应用。

按我的理解，用大白话来转译一下：测评，其实就是帮助企业把观察不到的深层次心理特征挖掘出来，并予以量化，让这些数字帮助企业在招聘选拔、考核晋升、培养发展、梯队搭建甚至人力资源管理开发等提供依据。

那么测评到底有什么优势和局限性？

我结合课程内容和工作实践总结了一下：

测评的优势

1、深入了解特质：看得到的可以验证、看不到的可以发现。

2、客观性、定量化：测评可以摆脱人情干扰，直接用数字呈现最终的结果。

3、高效率：在需要快速且大规模地获取企业人才信息的时候，测评能短时间内快速收集大部分的数据并且呈现出来整个企业不同序列、不同岗位的团队/个人能力数据。

测评的劣势

1、测评内容容易受测验形式制约：不是想测什么就能测什么，还要考虑要测的内容到底能否通过测验来实现，且不同的测验形式也意味着结果信效度会不一样。

2、只能收集到测验中考察的信息：人是最复杂的动物，不可能仅仅通过测评全部呈现一个人全部的特质。

3、测验形式的局限性：目前从市面上来看，测评一般都是线上+线下的形式进行，线上虽更高效但结果需要进一步校准，线下虽更真实但成本太高也不能全面。

总体而言，人员素质测评在人力资源管理领域当中是一套体系、也是一种工具，使用工具的人首先要掌握一定的方法且要按照工具的相关要求来使用，才能发挥出优势。

其次，人才测评的结果虽然客观且量化，但由于其局限性的影响，在应用过程绝不能僵化套用，也不能被测评结果框限。

02

为什么需要测评？

社会大环境：制度化推动的技术化。

王老师引用几位领导人的指导意见可见端倪：

毛泽东：领导者的责任一是出主意，二是用干部。

邓小平：中国的事情能不能办好，社会主义和改革能不能坚持，经济能不能快一点发展起来，国家能不能长治久安，从一定意义上说，关键在人。

江泽民：干部选拨工作要坚持走制度创新的路子，用科学的选人、用人制度来保障把人选准用准。

胡锦涛：要建立以业绩为重点，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价指标体系，建立健全科学懂得社会化的人才评价机制。

习近平：要坚持党管干部原则，坚持德才兼备、以德为先，坚持五湖四海、任人唯贤，坚持事业为上，公道正派，把好干部标准落到实处。

从一开始提出“领导者的责任”，到“关键在人”，到“建立健全科学的社会化的人才评价机制”，到“四个坚持”且“好干部标准落到实处”，从概念到核心到机制到落地，评价始终在贯穿于怎么用人当中。

而在人力资源管理领域，人才评价形成评价落实应用于选拔、培训、考核、晋升等各个场景中，可以有效帮助我们提升效率、把控用人风险。

举几个例子：

1、招聘选拔

这是比较基础的应用，科学有效的人才测评方法和工具能快速帮助企业做出更加精准的人事决策。

如校招场景，快速从同质化的学生当中识别出更具有发展潜力的学生；

社招中高层管理者场景，能快速评价其个性特质是否与岗位、团队、组织文化相匹配，综合全面了解候选人的综合素质，把控用人风险；

社招中基层岗位场景，快速评估是否符合能力要求，预测其能否高概率产生高绩效，保证效果的同事，节省面试资源。

2、人才培养发展

通过人才测评可以从更加客观的角度加强对员工的自我认知，更加客观地看待自己，更可以通过跟其他同序列/岗位的人员对比，了解自身竞争力，从而更加有效地进行针对性的制定个人发展计划。

3、晋升

通过人才测评可以预先评估竞聘者与未来岗位的匹配程度，通过评估结果了解其优势和短板，判断未来可能的风险及管理激励策略；

另外人才测评也可以发挥公平公正的作用，进一步辅助用人部门及人力资源部进行判断。

03

测评测什么？

测评主要是跟能力、人格、动机、价值观等相关，也就是我们通常所说的深层素质/潜质。

其中，能力是指：顺利地完成某种活动任务在心理方面需要的基本条件。

在活动中表现出来，并直接影响活动的效果，是个性心理特征的组成部分。它是认知和操作能力的综合。

人格是指：个体在遗传素质的基础上，通过与后天环境的相互作用而形成的相对稳定和独特的心理、行为模式。

它是一个人的心理行为模式、具有独特性、稳定性，受先天遗传性和社会影响作用。

动机：在需要刺激下直接推动人进行活动以达到一定目的的内部动力

价值观：终极价值观（一种期望存在的终极状态）；工具价值观（偏爱的行为方式或者实现终极价值观的手段）

而对应到我们熟悉的冰山模型，总结了一下如下图所示：

04

用什么测？怎么测？

常用的测评工具有纸笔测验（个性品质、职业适应性、能力、纸笔测验中不实回答等）、面试、无领导小组、评价中心、履历分析等。

纸笔测验

个性品质测评包括卡特尔16因素人格测验、DISC个性测验、管理人员人格测验、投射测验；

职业适应性测验包括生活特性问卷、需求测试、职业兴趣测验；

能力测验包括多项能力与职业意向咨询、数量分析能力测验、管理人员逻辑推理测验、敏感性与沟通能力测验；

纸笔测验中不实回答包括作假行为和印象管理。通常应对方法有事后识别技术（社会程序性、IRT分析技术、反应时技术）和事先控制技术（迫选式量表、警告、真渠道技术、假渠道技术）。

面    试

面试，一般流程分核心阶段（了解胜任力）、确认阶段（进一步确认关键胜任力）、结束阶段（查漏补缺）。

面试的类型分为：

非结构化面试：开放式谈话、灵活度较强、对主考官要求较高。

结构化面试：考核要素（试题、评分标准、面试考官、面试过程）结构化。

半结构化面试：介于非结构化面试和结构化面试之间的一种形式。

情景面试：源于工作或者能体现工作所需的素质设计试题，通过对事例的反应区分优秀员工和一般员工。

基于行为的面试：收集应聘者的STARs（Situation, Target, Action, Results）

小组面试

压力面试

评价中心技术

在有限时间和特定环境中，运用多种方法和技术，同时对多个人进行管理素质测量和评价的一套标准化程序，主要包括公文筐、无领导小组讨论、面试、角色扮演、心理测验、管理游戏等。

履历分析

两个关键点：1）履历分析项目的筛选和权重确定；2）设计加权履历表。

05

测评到底准不准？

测评结果分数的解释有两种，一种是基于常模的解释，一种是基于效标的解释。

基于常模的解释

测评结果是相对而言的，举个例子，我考试得了90分，如果周边的同学都只考了70分左右，那我是属于相对优秀的，如果周边的同学都考了120分左右，那我就是相对较差的。

而周边的同学，就是我们经常所说的“常模”，就是具有某种共同特征的人所组成的一个群体，这个群体的构成必须是明确的且必须具有代表性，常模群体的大小要适当且要有时效性。

基于效标的解释

一般又叫实证效度，这种解释更多强调被评估者是否达到某种标准或者效标，举个例子，企业经过验证发现测验达到60分才会有更高概率产生高绩效，这个60分就是我们所说的效标材料。

对于测评工具准不准的评价，一般是通过信度和效度来验证：

信度是指测量结果的一致性程度。

效度是指测量的正确性。

用个老图来解释一下这两者的关系：

06

测评结果的应用价值

这个是很多HR关注的问题，也是在日常工作当中被问得最多的问题。

又回到我们刚刚总结的冰山模型图为例，我们通常能观察到的是业绩结果和部分表现出来的行为表现，而人员素质测评就是帮助我们发现一些平时我们观察不到的深层次素质以及补充评价工作中全面的行为表现。

用大白话来说，怎么想决定怎么做，怎么做决定出什么结果，人员素质测评更加多的是帮助发现员工“怎么想”这一步。

再以现在越来越多企业关注的“人才盘点”的话题为例，我们发现，心理测验对于我们在整体人才评价当中发挥的是三大维度（过去、现在、未来）当中的其中一个维度（未来），在帮助我们预测员工在企业当中未来能走多远、能走多快是一个很好的补充。

尤其是当企业发展过程当中，业务体量逐渐增大、人员规模逐渐增长、人才结构逐渐多元的情况下，CEO/老板再不能逐个接触到员工的情况下，同时又渴望掌握企业的人才梯队/地图，HR可以通过人员素质测评的方法在第一步快速掌握员工的能力和潜力分布。

而后通过对关键岗位/关键员工的测评结果进行校准，可以相对高效、精准掌握企业的人才数据。

下面这个图是华为人才盘点当中的产出成果之一，素质评估对于不同企业意味着不同的内容，可能是价值观、可能是能力素质、在细分一点可能是商业洞察、学习力、事业心等等。

这个部分通过一定的方式和方法可以落实到实质的评价维度以及行为化题目，而这些评价维度和行为化题目是可以落地到人员素质测评上，利用人员素质测评实现客观量化的评估数据，形成企业的人才地图（四宫格/九宫格/十六宫格/梯队健康度等等）。

通过对十六宫格的人才分布，了解队伍状态和人才特点，链接针对性的培训计划，推动辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。

以上是我结合课程材料以及个人工作经验的总结，不到位之处也希望各位HR大神多多指点。

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